新品牌的機(jī)會(huì)還是定位！再定位！【內(nèi)容轉(zhuǎn)載】

 發(fā)布時(shí)間：2015-08-31     瀏覽次數(shù)：2502次

正統(tǒng)定位理論真的如此不堪一擊嗎?

先講一個(gè)我與朋友爭(zhēng)論品牌情感屬性的真實(shí)故事。朋友堅(jiān)持認(rèn)為由于絕大多數(shù)產(chǎn)品功能過剩，最終影響購(gòu)買決策的只能是情感共鳴。我則是正統(tǒng)的定位主義者，看著朋友穿著Nike鞋就順口舉例說：“你買Nike的鞋，最大可能是因?yàn)樗鞘澜绲谝贿\(yùn)動(dòng)鞋品牌”。我朋友堅(jiān)決反對(duì)：“這簡(jiǎn)直是對(duì)我的侮辱，我不可能因?yàn)樗鼰豳u而買它，我買它是因?yàn)槲艺J(rèn)同它Nothing is impossible的精神追求”。我追問：“你真的是因?yàn)镹othing is impossible(一切皆有可能)而買它嗎?”朋友堅(jiān)定地回答：“是的”。如果看到這里你還沒有會(huì)心一笑，我只好不嫌累贅地指出“一切皆有可能”其實(shí)是李寧的“文本之源”。 上述小故事揭示了心智之戰(zhàn)的殘酷真相：領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有強(qiáng)大的光環(huán)效應(yīng)，導(dǎo)致大多數(shù)美好認(rèn)知都屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌，跟隨品牌的廣告常常被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)品牌做的，顧客被跟隨品牌的廣告感動(dòng)，但卻買了領(lǐng)導(dǎo)品牌。對(duì)于非定位的情感廣告來說就更是如此。而且通常的市場(chǎng)調(diào)查根本得不到顧客的真實(shí)想法，因?yàn)楹苌儆蓄櫩湍軌蛘嬲庾R(shí)到、并且愿意承認(rèn)自己大多數(shù)時(shí)候只是權(quán)威法則和社會(huì)認(rèn)同法則的拉線木偶。
 
英語母語者或許能融入Just do it的文化氣場(chǎng)而會(huì)心一笑，但我相信絕大多數(shù)國(guó)人的理解就是“只管去做”。然則，Just do it其實(shí)是脫胎于美國(guó)黑人的一句俚語，是掛在街頭男孩們嘴邊的臟話，但活脫脫地表達(dá)了青春期的叛逆氣息。如果一定要翻譯，那意思與北京土話“我CAO”差不多。另外，我相信大多數(shù)普通消費(fèi)者根本分不清Just do it/I’m loving it/Nothing is impossible都分別是誰的文本，但這根本不影響他們對(duì)耐克、麥當(dāng)勞的偏愛和對(duì)李寧的冷遇。要解釋Nike的成功，千萬不要看它成功后做了什么，而要看它成功前做了什么。正如成功者經(jīng)常坐頭等艙打高爾夫，但吊絲們?nèi)绻詾檫@就是成功的原因，那就只有一輩子做吊絲的命。Nike品牌的成長(zhǎng)史，絕對(duì)是一個(gè)經(jīng)典的定位案例，雖然也許只是暗合定位而非自覺定位。 田徑隊(duì)員費(fèi)爾.奈特和他的教練于1964年以500美元?jiǎng)?chuàng)立了Nike公司，正業(yè)不詳。蕓蕓眾絲之一的奈特大概做夢(mèng)也沒想過會(huì)成為今天的Nike。但奈特不是一個(gè)安分的吊絲，他經(jīng)常向教練抱怨買不到一雙真正好的運(yùn)動(dòng)鞋。直到1972年奈特和他的教練一起發(fā)明了一種運(yùn)動(dòng)鞋并決定自己來生產(chǎn)銷售，Nike的故事才真正開始。強(qiáng)大的產(chǎn)品力或開創(chuàng)新品類是多數(shù)強(qiáng)大品牌誕生的第一步。 首先需要為新產(chǎn)品起名，這在定位理論看來是營(yíng)銷的頭等大事。奈特為自己的鞋子起名Nike，簡(jiǎn)短上口，且源自希臘神話的勝利之神，好意頭。完全符合本人總結(jié)的品牌命名四大法則：品牌反應(yīng)、定位反應(yīng)、利于傳播、避免混淆。天圖資本下了重注的消費(fèi)品牌“周黑鴨”和“飯掃光”都是符合品牌命名四大法則的滿分品牌名。對(duì)四大法則的運(yùn)用法門且按下不表，以后有機(jī)會(huì)專門為文解說。其次是奈特設(shè)計(jì)了日后大放光彩的品牌logo(視覺錘)，就是那個(gè)簡(jiǎn)潔的鉤子，讓中國(guó)某知名運(yùn)動(dòng)品牌的logo一看就像是山寨貨。 至于怎么生產(chǎn)本不是重點(diǎn)，但奈特發(fā)明的全外包生產(chǎn)方式也是一個(gè)破壞性創(chuàng)新，事后之見可能溢美為企業(yè)家對(duì)全球制造業(yè)格局變遷的預(yù)見性，但真實(shí)原因更可能是沒錢建廠。沒錢反倒逼出了Nike未來的成本優(yōu)勢(shì)(從而可以投入更多的研發(fā)費(fèi)用)，而且能使其專注于研發(fā)、銷售和品牌經(jīng)營(yíng)。吊絲創(chuàng)業(yè)者們有福了，缺錢可能是你相對(duì)于高富帥創(chuàng)業(yè)者的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，迫使你有機(jī)會(huì)直達(dá)刀刀見血的殺手境界。 奈特也沒錢做商超和專賣渠道，于是只好利用自己在運(yùn)動(dòng)界的關(guān)系，穿梭于田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，擺攤銷售他的跑步鞋。定位理論打造品牌的幾個(gè)操作要點(diǎn)：明確品牌定位、界定原點(diǎn)人群、選擇原點(diǎn)渠道，就這么無心插柳地完美實(shí)現(xiàn)了。這個(gè)被暗合的有效定位就是“專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋”，其原點(diǎn)人群顯然是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，他們是運(yùn)動(dòng)鞋的高勢(shì)能人群(用大白話來說就是意見領(lǐng)袖)。田徑場(chǎng)雖不是過去習(xí)慣買運(yùn)動(dòng)鞋的地方，但一個(gè)新品類有時(shí)不得不開辟自己的新渠道，以直達(dá)自己的原點(diǎn)人群。繼續(xù)勵(lì)志：缺錢，再次讓吊絲把資源用到了極致，并且逼出了一針見血的招數(shù)。 到1980年代初，Nike已經(jīng)成為專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成功加入了高富帥俱樂部，但此時(shí)距離文本之源Just do it粉墨登場(chǎng)足足還有8年時(shí)間。精彩的商業(yè)故事從來不是獨(dú)角戲。1979年，保羅.法爾曼取得了英國(guó)老牌運(yùn)動(dòng)鞋Reebok在北美的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并在1981年推出了設(shè)計(jì)新穎的運(yùn)動(dòng)鞋，面向年輕人群銷售，創(chuàng)造了奇跡般的熱銷，推出當(dāng)年即銷售了150萬美元，次年則同比增長(zhǎng)了100倍達(dá)到1.5億美元。熱銷是定位理論中新品牌最重要的階段性信任狀之一，并且熱銷會(huì)自我催化，導(dǎo)致風(fēng)靡。加上法爾曼不斷攻擊“奈特不過是個(gè)制鞋者罷了，老以為自己是個(gè)偉大的運(yùn)動(dòng)好手”，戳中了Nike多年沒有重大創(chuàng)新的軟肋，到1987年Reebok的市場(chǎng)份額相對(duì)于Nike取得了30%對(duì)18%的巨大優(yōu)勢(shì)，登上全球運(yùn)動(dòng)鞋第一品牌寶座。 Nike的反擊除了打嘴仗把公關(guān)價(jià)值奉送給Reebok外，文本之源Just do it在1988年推出后也并未顯示任何魔力。Nike最根本的反擊還是回到“專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋”定位，臥薪嘗膽加大研發(fā)投入用專業(yè)級(jí)產(chǎn)品來捍衛(wèi)專業(yè)之名，終于在1989年開發(fā)出劃時(shí)代的氣墊鞋并進(jìn)行了聲勢(shì)浩大的推廣，且聘請(qǐng)了NBA頭號(hào)球星邁克爾.喬丹代言，代言費(fèi)創(chuàng)下的新紀(jì)錄也使Nike獲得了不少免費(fèi)傳播。Reebok倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，也推出了充氣鞋，并聘用NBA二號(hào)球星(列位看官，誰還記得和喬丹同時(shí)代的二號(hào)球星?)代言。這簡(jiǎn)直是為Nike做嫁衣，等于主動(dòng)承認(rèn)Reebok代表的“時(shí)尚”不如Nike代表的“專業(yè)”來得重要。這與五糧液推出永福醬酒類似，意味著自行承認(rèn)五糧液所代表的濃香型白酒不如茅臺(tái)所代表的醬香型白酒，五糧液把自己的股票市值從茅臺(tái)的兩倍做成茅臺(tái)的一半，不亦宜乎。